“我是保守了点。”在人们纷纷声言向“世界500强”挑战的时代，科龙集团新任总裁王国端的回答，让人有些意外。

　　“我们提‘冰箱世界第一、空调中国第一’。若提进入‘世界500强’，我认为不切实情，除了考虑差距，还要考虑你的技术、市场、管理机制能不能保证进入‘世界500强’的竞争力。”王国端断定。

　　“盲目地提与我们顺德人的‘务实’性格不符。”

　　于是，我们看到科龙集团没有大起大落，每年总是保持稳定的增长。以1998年为例，实现利税总额11.17亿元，比1997年增长39%；销售收入65.89亿元，年均销售增长高达30%～50%。

　　“保守”的王国端，“稳健”的科龙。

不玩轰轰烈烈的动作

　　国际市场无疑是竞争的战略要地，王国端一点也不掩饰：“用我们的话说，巩固国内市场，积极开拓国外市场。”

　　但科龙对投资海外设厂抱着比较慎重的态度，“不得不考虑投资的风险。科龙是这样做的：第一是收购海外具有庞大的零售网络经销商的销售网，以减少风险；第二是跟海外经销商共同在海外建立组装线，再通过经销商把产品卖出去；第三是跟海外知名度高的国际公司建立战略伙伴关系，通过他的国际网络把产品销出去（打他的牌子）；第四是建立海外代理商。”

　　但人们看不明白的是：既然科龙有“在5年内把生产总量的1/3打进国际市场”之雄心，为何没有轰轰烈烈的动作？

　　其实，这正是科龙的一贯作法，王国端总结说：“科龙在发展过程中，在决策和投资方面还没有大的失误。一是在市场短缺时，很多人都赚快钱，但我们没有跟风，产品都通过国有商业的流通渠道来进入市场，从而奠定了现在的客户合作关系；二是在供需平衡时，大家都在拼市场、拼产量，我们不跟人家拼产量而拼质量，走上质量效益型道路；三是当市场进入大市场大流通时，我们做活大市场、大流通，奠定了全国冰箱产销量第一的领导地位。”

　　“企业形象、品牌形象的策划，海尔比我们做得好。”但科龙空调的利润率却高过海尔空调，这是王国端的高明之处，“利润薄，企业还怎么发展？”所以，在科龙“主持”下的电冰箱行业没有出现残酷的价格战。

　　“保守”也是一种理念，它并不意味着摒弃“创新”，正是“保守”铸成了科龙在国内制冷行业的龙头地位。

专注于制冷行业

　　目前，国内许多企业掀起多元化的发展战略浪潮，“高科技”概念变得时髦，但科龙仍然没有跟风。

　　王国端明确地说：“科龙未来更强劲的对手不是国内制造商，而是美国GE、惠而浦、日本松下等公司，与他们几百亿美元的销售规模相比，科龙的资本、人才与技术资源都相对稀缺，如果不打‘集中优势战’，而过早地多元化，风险将很高，科龙暂时不考虑跨越制冷行业发展之路。”

　　“非相关的行业不积极进入，但并不等于我们不进入，而是用一种更高的层次、更高的方式来进入，来规避投资风险。美国GE公司的核心是飞机发动机、太空技术等，但家电也做，用他的品牌、网络和有经验的技术人员去收购人家的产品，再打自己的牌子，利用人家的生产能力来做。”

　　为此，科龙实施多品牌的战略，原因“第一是考虑怎样利用无形资产，我们有两个有影响力的品牌：‘科龙’和‘容声’，现在又加上‘三洋科龙’、‘华宝’。不是说核心竞争力吗？四个知名品牌是别人很难创造的，这是核心竞争力，我们就利用这种无形资产的价值来提升竞争优势；第二是做好市场消费定位，根据高、中、低消费层次，我们把科龙定位在高档品牌，容声则满足中低档市场的需求。”

　　这样会不会引起定位紊乱，导致消费者认知不明呢？王国端说：“实际上国际上的一些大的家用电器公司都这么来运作的，如GE有4个品牌，惠而浦也有4个品牌，松下也是多品牌，电视机用松下，音响就不用松下。”

实力派人物王国端 
　　1950年9月生，中共党员，经济师，中学文化程度。1977～1983年任顺德容奇五金镀锌线材厂副厂长、横石沙味精厂厂长；1984～1992年任广东珠江冰箱厂（科龙前身）副厂长；1992～1995年，任科龙电器副总经理；1996～1998科龙集团副总裁；1998至今，任科龙集团总裁、董事长、党委书记。 

你看他们的速度多快！

　　“我到国外去考察，内心很不舒服。那时没天没夜拼命去干，收入只有100多200元一个月，而洋人，星期五下午已考虑星期六、星期日到什么地方去度假、旅游。洋人工作很认真，但也不很紧张，而一月的收入比我们一年的收入还要多！人家通过产业优势、技术优势来剥削我们，我们能不能与他们比一比？”面对记者，王国端表明心迹：“我一直在企业中担任主要领导，最大的心愿是使民族工业高速发展来实现实业报国之梦！”

　　这就是王国端，一个企业家的梦想，一个企业家的责任

　　“我当总裁也好当董事长也好，考虑的不是个人问题。因为有三个责任把你压得喘不过气，一个是社会责任，比如就业，容奇镇的就业人口在科龙工作的就占了1/3，还不算配套厂等间接就业的；二个是股东的责任，我要考虑怎样去寻找效益的增长点，来保证股东的投资回报，股东天天都看着你，压力很大；第三是员工的责任。当全国人民代表、劳动模范，这些都不重要，荣誉我不摆在重要位置，给多一点钱，肯定我是高兴的，但也不是把它摆在重要考虑方面，更重要的是怎样去承担那三个责任。”

　　于是，科龙实施“全球战略”，1996年7月科龙投资11亿日元，在家电王国日本成立了电器产品开发研究所；同年与日本三洋合作，建立广东三洋科龙冷柜有限公司；为了构筑国内生产基地“铁三角”，先后成立了成都科龙冰箱有限公司和营口科龙冰箱有限公司；1998年，科龙与华宝“强强联合”，形成空调业的新格局。科龙还将与美国惠而浦结盟，运用OEM方式生产科龙牌洗衣机。这一切，都是为那三个责任。

　　难得的是，科龙没有大肆张扬其容声冰箱已连续8年全国销售第一，即使在别人称自己第一时，科龙也没有为自己做过多的申辨。“事实胜过雄辩”，这把王国端“保守”、“务实”、“稳健”的作风体现无遗。

　　“企业不能图慕虚名，关键是要保证产品的质量、性能，在优越的性能价格比前提下，企业要尽量获取利润，确保消费者的长久利益。”明显的例子就是科龙空调不是行业老大，但其利润在业内却首屈一指。

　　凭借在业绩和股价方面的良好表现，科龙在世界经济论坛1997年东亚经济高峰会上，荣获“东亚全球最佳经济成长公司”证书，成为第一家也是唯一一家获此殊荣的中国公司，1997年和1998年，《亚洲货币》评科龙为“最佳管理”及“最佳投资者关系”的中国公司。

　　但采访过程中，王国端没有表露出满足感，相反，表露出的则是深深的危机感--难得的危机感：“美国GE公司从总裁到员工的流通渠道只4个层次，你看他们反应的速度有多快！”

“我不是说服务不重要”

　　许多人将科龙的稳定发展归因于产品质量十分可靠，无论是冰箱，还是空调、冷柜，多年来一直没出过什么大问题。事实也如此，科龙斥巨资将世界上最先进的MRPII（制造资源计划）引入企业管理，并成为国内首家通过国际的MRPⅡA级企业，1994年又通过ISO9001质量体系认证，其空调已连续五年在全国空调质量检测中荣获第一名。

　　但王国端有着更清醒的认识：“片面的质量取胜绝对不够。”当然这并不表示丢掉高质量这个优势。“不单体现在产品质量，而是体现一个全方位的服务水平。要提升到引导消费、创造消费这种服务体系，提升到一个更高层次，这个层次包括产品开发。”

　　王国端认定，问题的关键在于怎样把质量延伸到企业经营的全过程里面。“我觉得一个企业真正要做到对消费者负责，不应该把重点放在通过服务来解决出厂后的质量问题，应该把质量控制在出厂前。”

　　“我不是说服务不重要，不该把精力放在质量出了问题以后通过一种服务去解决消费者的问题，而是应该把服务放在介绍消费者怎样去使用产品并掌握消费者的需求。”

　　这是王国端的服务理念，科龙产品的质量由此可看出端倪。


不让领导100%喜欢

　　王国端很认真地回答提出的任何问题，他不摆架子的作风让人印象深刻。

　　如何当好第一把手——“一个企业的领导班子是一个大的管理核心，一个大的管理核心里面也有一个小的管理核心。第一把手在作出决策之前要跟第二、三把手等商量，以我跟潘总的角色来说明一下（但这个角色是我们两个人的事）。他能跟我面对面地讨论问题，我也不会去拍他的马屁，他的决策我认为对的，无条件地服从，无条件地执行，但我认为他的决策不是很合适，我会提出很多意见，来修正他的决策，而两个人在讨论的过程里看看怎样修正，敲定下来后再交给班子，在班子会议里绝对是口径一致，不可能产生分歧。所以，在一个班子里面，第一把手作出决策，第二把手全面地去执行的话，这种决策是不会有很大的阻碍产生。也利于班子的团结，至少第一、第二把手很团结，口径一致。”

　　关于价格战——“我认为在现代社会，谁有这么大的本事去垄断市场？很多打价格战的企业都是拿国家的钱去做。一个企业要垄断一个产业是不可能的，只能说一个企业要主导某个产业。做大做强这个产业是最重要的。你要主导这个市场，应该是根据消费的需求或者预测未来的市场需求，来通过你的核心技术、研究开发来创造一个新市场，比如科龙的‘健康龙’空调，就是通过核心技术的应用去创造一个新的健康型空调，现在各厂都跟进了。一个企业，我认为今后的重点在技术的发展和网络的建设。”

　　如何当总裁——“当一个企业领导不好受，也要领导喜欢，也要领导恨。如果领导喜欢我的话，我绝对不是好的董事长，也不是好的总裁，我肯定拍领导的马屁，领导要什么我就给什么，那领导就会喜欢我，但我这样做，就可能会违反很多法规、损害股东的利益，我绝对不能让领导100%的喜欢。公司运行良好，公司每年都有派息分红，公司每年都是按领导的股份比例给他分红，所以他喜欢，但他也要恨，恨我很多指令不听他的，如果我听的话，对股东不利，对企业也不利，所以做人就要做到‘也让领导喜欢，也让领导恨’，但是确实也很难做，说起来容易做起来难，现在一天的工作有30%放在处理这些问题上，有70%才放在企业上，不管怎样，打一个组合拳就把它搞定了，不搞定也不行。”

　　关于是总裁又是董事长——“表面上跟上市公司的章程有矛盾，但我认为是国内的问题，我在董事会的设置里设置三个独立的委员会来监督我的行为。一个是战略委员会，来监督、研究我的战略对不对；第二是投资委员会，董事会作出的任何投资决策，必须通过投资委员会来审核，他们同意了才实施；第三是审计委员会，公司的经营业绩必须通过审计委员会来审计。”

不烧“三把火”

　　其实，人们最关心的是潘宁之后，王国端要把科龙带到何处。因为乡镇企业从兴办到发展，往往是一个能人挂长帅的特殊情形。

　　“我没有什么三把火”，王国端笑答提问。实际上，王国端作为5位创始人之一，一直担任着要职，先主管生产、行政，后主管经营，经验相当丰富。

　　原总裁潘宁更认为，王国端是个精明强干的人，眼光远大，不谋私利，善于运筹，敢打硬仗。

　　王国端说：“在我面前是没有什么困难可言的，没有什么困难可以难倒我，因此我也要求我的下属不要在我面前提困难，这是我的一种人生观。”

　　这是真真正正的“你办事，我放心。”

　　回应潘宁的《寄语同仁掌霸鞭》，王国端写了首《万龙同耕霸主篇》来宣誓。

　　“万龙同耕”，当成“霸主”！

　　

王国端理念 
　　■ 如何当好第二把手：——如果第一把手没有广阔的胸怀，第二把手是很难做的。我认为：一是当第二把手绝对不能功高盖主；二是要充分发挥第二把手的作用，即当作出决策前，第一把手尽量跟第二把手协调沟通，在任何公开的场合下，不会产生第一把手与第二把手意见不同的情况。”
　　■ 在处理收购方与被收购方的关系上，不要认为我方是胜利者，其实都是平等的，是市场需要双方结合起来，不存在胜利者或失败者

　　■ 很多企业对“强强联合”存在着片面的错误，收购一个企业只用企业文化就能搞定，这是很错误的，企业文化只是一个方面。一个企业的管理和发展是一种全方位的竞争，不是某一方面的竞争。

　　■ 市场占有率只有2%、3%，怎么能说你的核心竞争力就在这？在一个市场里面，市场占有率不超过25%以上的话，你的竞争优势就体现不出来。 

  

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